¿Cómo cautivar a los empleados más capaces?

Las empresas locales están preocupadas por la retención, pero no tienen estrategias explícitas para enfrentar este problema.

La escasez de determinados perfiles y las "tentaciones" que reciben los empleados para pasarse a la competencia o cambiar de industria tienen a maltraer a las empresas en general y a los directivos de Recursos Humanos en particular. Para analizar el contexto y las herramientas que se pueden utilizar para enfrentar esta problemática, la consultora Watson Wyatt realizó una encuesta local sobre retención de talentos entre empresas de primer nivel.

Algunos datos que sirven para enmarcar la cuestión: en el último año cayeron en un 80% las respuestas a los avisos de búsquedas, lo que hace que las empresas tengan dificultades para cubrir posiciones; la demanda de profesionales crece más rápido que las posibilidades de capacitación; al superar la oferta, esto causa una "batalla" por la captación entre compañías.

Si a esto se suma la aparición de nuevos jugadores en el mercado con alta demanda de empleados, la consecuencia es que hay industrias con problemas para atraer personal nuevo y retener al actual, como los sectores de alta tecnología, petróleo y gas, minería o automotriz, más allá de que ofrezcan buenos salarios.

Según el informe, el 12% de los ejecutivos argentinos dejan sus compañías durante el primer año; el 24%, entre el primero y el segundo; y el 32%, entre el segundo y el tercero. Los motivos de la mayoría apuntan a una mejora en la compensación total.

Hernán Ventura, director de la práctica de Capital Humano de Watson Wyatt y responsable del estudio junto con Edgardo Besismsky, señala que, si bien existe un diagnóstico compartido sobre el problema y una intención declarada por parte de los directivos de trabajar para combatirlo, esto no se verifica en las políticas concretas: "Lo primero que hay que hacer es establecer una estrategia formal, que se base en una práctica definida y con presupuesto propio", define.

La mayor tasa de rotación se registró en las áreas de Operaciones/Producción (47%), seguida por Finanzas y Tecnología (23% cada una), Ventas (20%), Comercial y Administración (13% cada una), y Marketing (7%).

La investigación también señala que los analistas senior son los más difíciles de retener, seguidos por los analistas, los jóvenes profesionales y los jefes.

Cuando deciden abandonar una empresa, los empleados migran, en un 60%, a una compañía de otro rubro y, en un 53%, a la competencia. Mientras que un 20% lo hace para desarrollar un proyecto independiente.

Razones y herramientas La mayoría de los que se va, lo hace por falta de promociones y un mal balance trabajo/vida. La insatisfacción con el salario aparece en tercer lugar y también tienen importancia la mala relación con los jefes y la falta de desarrollo y capacitación.

En este sentido, el estudio señala que las empresas tienen que echar mano a herramientas vinculadas con la remuneración pero también a otras no monetarias, referidas al manejo del tiempo y la relación con los jefes.

Ventura plantea que se deben considerar tres niveles diferenciados a la hora de diseñar estas políticas:

 Alto nivel jerárquico: mayores de 45 años a los que hay que retener con incentivos de largo plazo y foco en la compensación.

 Bajo nivel jerárquico profesional: jóvenes con 2 a 5 años de experiencia, entre los cuales se registran las mayores tasas de rotación; son cortoplacistas y privilegian el balance vida/trabajo.

 Especialistas técnicos: se destacan por su conocimiento de la industria, son pocos y se les debe aplicar una escala salarial más alta para asegurar su permanencia.

En resumen, para estructurar una estrategia, el primer paso es identificar quiénes son los empleados a retener, escuchar cuáles son sus deseos y necesidades específicas, analizar qué les ofrece el mercado, y asignar responsables por la estrategia y su aplicación y presupuesto propio. (EMPLEOS.CLARÍN.COM)