¿Cómo se prueba si un proyecto es viable?

La figura del emprendedor inspira mitos y leyendas. La genialidad y precocidad de Bill Gates y Steve Jobs, la arrogancia de King Camp Gillette, al igual que la tenacidad de Sam Walton, son parte del folclore de los negocios.

Todos ellos tienen marcadas diferencias en su personalidad y en sus motivaciones pero los iguala la audacia para aventurarse en lo desconocido. De hecho, miden su valor en la incertidumbre.

El Director del Centro de Entrepreneurship de Wharton, Ian McMillan describe un método para ponderar lo incierto, reflexiona sobre el comportamiento de los emprendedores seriales y habla de los factores que inciden en la creación de la cultura de una compañía.

"El gran problema que deben resolver los emprendedores es que, en el momento de fundar una empresa, no saben cómo será realmente el negocio. Deben hacer hipótesis sobre el producto, el mercado, las ganancias, la participación en la industria, entre otras", sostiene MacMillan.

¿Qué cambió desde el lanzamiento de los portales de internet?

Ahora hay muy pocos emprendimientos de Internet y, por ende, es más difícil conseguir financiamiento. Hubo una expansión desmedida de negocios en la Red, pero no fue la primera vez que ocurrió un fenómeno semejante. Con la electrónica, por ejemplo, había sucedido algo similar. Sin embargo, cada vez que surge una nueva tecnología, muchos emprendedores ven en ella una gran oportunidad e intentan capitalizarla.

Los más sagaces saben que la racha no durará demasiado, razón por la cual ponen en marcha un negocio, sólo con la intención de venderlo al poco tiempo.

De modo que las características de los emprendedores exitosos siempre son las mismas...

Así es. Y debo decir que detesto las investigaciones sobre las cualidades de los emprendedores. Se hicieron centenares en los ’50 y ’60, y llegaron a conclusiones absurdas.

Una de ellas sostenía que, en los Estados Unidos, la mayoría de los emprendedores eran hijos primogénitos de inmigrantes. Los especialistas invertían grandes sumas de dinero en descubrir el género y la edad de los emprendedores, así como su perfil psicológico; perdían el tiempo, porque los emprendedores se reinventan constantemente a medida que el mundo cambia. Pero sí es útil analizar el comportamiento de los emprendedores seriales; es decir, los que fundan más de una empresa.

¿Qué cosas valdría la pena imitar de ellos?

Los emprendedores seriales buscan nuevas oportunidades con pasión, están alerta a los cambios y a las disrupciones. También son disciplinados: muchos llevan una suerte de registro o inventario de oportunidades no exploradas que consultan con frecuencia, y sólo pasan a la acción cuando llega el momento apropiado. Se concentran en las mejores oportunidades y no se agotan en ir tras todas las opciones posibles. Ponen el foco en la ejecución, y crean y mantienen redes de relaciones.

¿En qué suelen equivocarse?

En pedir dinero para empezar un negocio cuando aún no tienen clientes. Siempre les aconsejo que, antes de comprar equipos o pensar en conseguir financiamiento, salgan al mercado y vean si hay compradores dispuestos a hacer un pedido del producto o servicio que planean vender.

Pero si el emprendedor no consigue respaldo financiero y, por ende, no parece confiable, ¿quién se animará a encargarle un producto? Si no consigue órdenes de compra, puede pedir cartas de intención que, básicamente, digan: “Si empieza este negocio, estaré dispuesto a comprarle...”. O, también, cartas de interés, en las cuales los clientes manifiestan que están interesados en el producto. Pero si ni siquiera logra una carta de interés de sus potenciales clientes, ¿para qué demonios quiere fundar la empresa?

Sugiere alguna otra manera de probar la validez del modelo de negocios

Posponer las inversiones hasta verificar las hipótesis iniciales. Dicho de otro modo, mantener al mínimo la inversión inicial hasta que el flujo de caja empiece a crecer. ¿Para qué comprar equipamiento nuevo si puede conseguirlo de segunda mano? Y, en todo caso, ¿por qué comprarlo si puede alquilarlo o, mejor aún, pedirlo prestado?

¿Cuáles son las hipótesis iniciales, y cómo se verifican?

El gran problema que deben resolver los emprendedores es que, en el momento de fundar una empresa, no saben cómo será realmente el negocio. Deben hacer suposiciones sobre el producto, el mercado, las ganancias, la participación en la industria, entre otras. Muchas veces, el tiempo les demuestra que eran equivocadas y deben corregirlas sobre la marcha.

Le daré un ejemplo. Un grupo de investigadores de la facultad de medicina de la Universidad de Pensilvania, a quienes asesoramos recientemente, querían montar una empresa especializada en estudios genéticos. Necesitaban fondos para comprar equipos y, como no los conseguían, para recaudar dinero empezaron a prestar servicios de consultoría a compañías farmacéuticas. Terminaron creando una consultora especializada en la industria farmacéutica; un negocio muy exitoso, aunque distinto de la idea original.

En otras palabras, la lección que quiero transmitir es la siguiente: cuanto más incierto es un emprendimiento, más importante es posponer las inversiones en activos fijos hasta que uno sepa cuál será el verdadero negocio. Muy pocos son idénticos al proyecto original.

¿Cómo se equilibran la planificación y la improvisación en un nuevo emprendimiento? ¿En qué momento debería incorporarse la noción de largo plazo a la estrategia?

Depende de la duración que el emprendedor tenga en mente para la empresa. Algunos la crean para capitalizar una oportunidad que pronto desaparecerá, de modo que ingresan al mercado, ganan dinero rápido y salen lo antes posible; en estos casos, una estrategia de largo plazo no tendría sentido.

Pero si un emprendedor tiene intenciones de permanecer en el negocio porque estima que será perdurable, le recomendaría que use algunos de los conceptos del proceso que he denominado “planeamiento impulsado por el descubrimiento” (discovery driven planning), a fin de trazar un camino y ponerse en movimiento lo antes posible.

¿Podría resumir los principales puntos de ese proceso?

En vez de empezar por estimar los ingresos, primero se fijan las “ganancias requeridas” a tres o cinco años, y a partir de ese número se calculan los ingresos y los “costos permitidos”, es decir, los costos máximos que permitirían obtener la rentabilidad deseada. La idea es imponer, desde el principio, prácticas de costos y de ingresos. El segundo paso consiste en pensar las actividades indispensables para producir y vender el producto o servicio al cliente. Los costos de tales actividades no deberían superar los costos permitidos.

El tercero es confeccionar una checklist de las hipótesis implícitas en los cálculos anteriores: margen de ganancias, ingresos, precio de venta de las unidades, inversión en activos fijos, vida útil de los equipos, tamaño promedio de las órdenes de compra, costos de envío, salarios, costos de materiales, etcétera. No se trata de un estudio de mercado en profundidad, sino de explicitar las estimaciones iniciales, que deberán verificarse a medida que el emprendimiento avance. El último paso es confeccionar un “cronograma de hitos”, a fin de establecer en qué momentos se pondrán a prueba las hipótesis.

En la planificación de un emprendimiento fabril, por ejemplo, podrían incluirse los siguientes hitos: recolección de datos y análisis de factibilidad preliminar, producción de prototipos, pruebas técnicas con clientes, producción subcontratada, ventas de la producción inicial y compra de una planta fabril, entre otros.

¿La misión de la compañía es una de las hipótesis iniciales? Muchos especialistas aconsejan, como primer paso, explicitarla.

Es una buena idea tener una declaración de misión, pero no es conveniente aferrarse a ella si el emprendimiento parece encaminarse en una dirección distinta a la prevista. Una misión debe expresar la razón por la cual la gente comprará el producto o servicio, y también lo que hará la empresa frente a la competencia.

¿En qué medida la personalidad del fundador determina la cultura de la compañía?

Es un ingrediente crucial. Varias investigaciones demuestran que la mentalidad del emprendedor tiende a perdurar en la empresa durante muchos años.

¿Qué otras variables juegan un papel importante?

La naturaleza de la industria y de la competencia. Cada industria tiende a atraer gente diferente. La del software, por ejemplo, aglutina a personas más racionales y sistemáticas que las que trabajan en publicidad o en el comercio minorista. Además de la personalidad del fundador, las de los primeros empleados también inciden en la formación de la cultura. De la interacción entre el emprendedor y la gente que trabaja con él nacen los rasgos culturales.

¿Qué criterios conviene tener en cuenta al seleccionar a los primeros empleados? ¿Deberían buscarse personas capaces de desempeñar varias funciones al mismo tiempo, o apuntar a la especialización y la excelencia en áreas determinadas?

Lo esencial es contratar a quien tenga experiencia en las funciones que desempeñará.

También hay dos clases de habilidades que el fundador, o alguien de su entorno, debe poseer: la de vender y la de ejecutar. Si no puede vender, no ganará dinero; pero tampoco triunfará si carece de las habilidades operativas para cumplir con lo que se ha propuesto. Quienes tienen capacidad de ejecución pero no son buenos vendedores, deberían buscar a alguien que sí lo sea. Para el resto de las funciones basta con contratar los servicios de buenos profesionales. En las primeras etapas de un emprendimiento no es necesario tener contadores o abogados en relación de dependencia. (EMPRENDEDORES NEWS)