De la armonía familiar al éxito de la empresa

¿En qué consiste el trabajo de un consultor en Planificación?

Nosotros trabajamos con dos grandes sistemas: uno es el sistema de la empresa y otro el de la familia. Nuestra función es tratar de ver en qué situación está la empresa en función de su ciclo de vida, crecimiento, consolidación y los mecanismos para su continuidad. Y por otro lado, cuál es la situación de la familia o las familias propietarias de la empresa. Porque puede tratarse de una empresa de familia o una empresa PyME no familiar, respecto de la cual igualmente la familia es muy significativa, porque en caso de fallecimiento, de divorcio, en caso de incapacidad de alguno de sus titulares actuales, la familia tiene un protagonismo cierto e irreversible.

Entonces, en lugar de que la familia se integre tarde y mal, la idea es ver cómo son las relaciones familiares y cómo es la realidad de la empresa, para llegar a las mejores conclusiones posibles. Esto, a veces tiene que ver con que hay que preparar a los miembros de la familia para continuar en la empresa, en otros casos hay que profesionalizar a la empresa, y los miembros de la familia pueden aprender a ser directores de esa empresa profesionalizada. Y otras veces, directamente no hay viabilidad del proyecto porque cada cual tiene intereses, visiones divergentes, o tienen un nivel de enfrentamiento tal que no es posible continuar con ese proyecto en común. En estos casos, lo mejor que se puede pensar es cómo terminar con el proyecto empresario, quizás en el mediano o largo plazo.

Entonces, la idea es preservar la armonía familiar, la felicidad de las personas, por un lado, y por el otro el éxito de las empresas.

¿La asociación civil CAPS, entonces, cómo se ocupa de esto?

CAPS lo que hace es certificar los programas de los diferentes grupos de consultores, nosotros tenemos uno en particular que es CAPS Consultores, que trabaja diferentes temas, uno de los cuales es Empresa y Familia. Trabajamos con coaches certificados, con psicólogos, contadores y licenciados en administración, en función del proyecto en común de resolver estos temas que tienen que ver con la transición. Ninguno de nuestros profesionales trabaja aisladamente desde su área de formación, sino que lo hacen interdisciplinariamente.

¿Cómo se articula esa labor conjunta?

Yo diría que a esta altura ya es un trabajo transdisciplinario, es decir, desde la disciplina de cada uno se hace un aporte, para que el resultado final sea un resultado único y a la medida de la necesidad de la empresa y de la familia. Con esto lo que superamos, de alguna manera, es la Torre de Babel de que cada cual hable de lo suyo y no se pueda entender con los demás.

Es decir, la mirada de cada uno es complementaria de la mirada de los otros y todo esto es en función de un objetivo: resolver el trabajo por el cual somos convocados. A veces esta resolución pasa por un instrumento bastante novedoso: el Protocolo Empresario Familiar, que es el conjunto de acuerdos a los que llega una familia empresaria, en función de las transiciones y en función del futuro de la empresa.

¿Cómo se obtiene ese Protocolo?

Normalmente, cuando hay posibilidades de continuidad empresaria el Protocolo es uno de los instrumentos adecuados para esa continuidad, entonces lo que hacemos es trabajar a lo largo del tiempo (son procesos que duran entre ocho meses y un año y medio aproximadamente) para resolver cada una de las temáticas y llegar a acuerdos.

Esta práctica, la del diálogo familiar, la comunicación, el hecho de llegar a acuerdos, de que cada cual pueda posicionarse en su lugar adecuado en relación a la empresa y en relación a los demás participantes, implica un cambio a veces total a como se venía manejando la empresa hasta ese momento.

Una empresa puede ser muy exitosa, pero no tener en la formación de sus integrantes los elementos necesarios para ser sustentable a lo largo del tiempo. Entonces, este trabajo ayuda a generar empresas más sustentables.

En las empresas familiares el momento de la sucesión es una de las situaciones más conflictivas, ¿cuál es la mejor manera de abordarla?

Yo diría en primer lugar que no es necesariamente conflictiva sino delicada. Hay muchas sucesiones que no tienen nada de conflictividad porque cada cual reconoce el lugar de los otros. Lo que es delicado justamente es poder estar seguros de que nadie ha quedado relegado, nadie ha quedado sin la posibilidad de expresar su manera de ver las cosas, y que en definitiva el modelo que se adopte hacia el futuro, es un modelo consensuado por los integrantes de la familia y útil para la empresa.

O sea, ni modelos consensuados que sean inútiles para la empresa, ni modelos útiles para la empresa donde haya un disenso importante. Entonces, yo me quedaría con el concepto de que la sucesión es un proceso de transición muy delicado, que es muy importante hacerlo bien precisamente para evitar conflictos.

En ese proceso hay dos protagonistas: el que se va y el que debe tomar la posta, ¿cuál de los dos es más difícil de tratar?

Mire, es como si fuera un baile y Ud. me preguntara si es más complicado el paso del hombre o el de la mujer, yo le diría que lo más complicado es que armonicen. Es decir, cada cual tiene su rol a cumplir, en algunas familias o en algunas empresas es más dificultoso lo que tiene que hacer el joven que se está incorporando en la dirección, en otras lo más dificultoso es que alguien que había pensado que no se iba a retirar nunca, asuma que llego el momento de dejar un espacio mayor a sus familiares.

Lo más significativo es cómo puede armonizar un proyecto de vida con el otro, esa interfaz es lo que hace delicado todo este proceso, y es lo que a veces nos hace pensar que los hijos de algunas familias harían perfectas parejas con los padres de otras (risas).

¿La empresa familiar argentina tiene alguna característica propia? ¿En otros lugares del mundo (la Región, Europa) los conflictos son los mismos?

Conozco las experiencias de EE.UU., del norte de Italia, de Paraguay y de la Argentina.

Lo primero que tengo que decir es que a lo que menos nos parecemos es a las empresas norteamericanas. En gran medida se debe a que el derecho sucesorio norteamericano es muy distinto al nuestro, por lo tanto allí un padre puede dejarle una empresa íntegramente a uno de sus hijos, y no dejar nada a los otros, y esto no sólo que es legal, sino que está bien visto. Eso en la Argentina no ocurre, aquí no es legal y tampoco está bien visto socialmente.

El valor familia, en la Argentina, yo diría que al igual que en el norte de Italia y en el Paraguay, es un valor que está muy asentado, entonces la unidad familiar muchas veces pasa por la unidad empresaria.

¿Qué le aconsejaría a una empresa PyME que afronta algún problema con sus integrantes?

Lo primero es tratar de hacer una radiografía de la empresa. Tratar de ver dónde está en la actualidad desde el punto de vista de su razón de ser, o sea, del desarrollo de su organización empresaria, y también desde el punto de vista de los integrantes actuales de la empresa y del sistema de sucesión posible.

Hay que tener en cuenta que nadie tiene la vida comprada, esto significa que así como podemos vivir 85 años o más de acuerdo a la expectativa de vida actual, la muerte puede ocurrir también en forma inmediata. Entonces la planificación sucesoria significa tomar los asuntos de hoy teniendo en cuenta la posibilidad del retiro y la certeza de la muerte. Poder tener un plan de contingencia (qué pasaría si ocurre hoy algo indeseado) y al mismo tiempo un plan general, que sea el plan para el caso de que las cosas fluyan bien desde el punto de vista de la salud personal y, en función de esto, cuál va a ser la orientación y la magnitud de la empresa necesaria, que pueda proveer a las propias necesidades y a la del grupo familiar.

Entonces, no se trata sólo de ver cómo se reparte una torta existente, sino también cuál será la torta que va a permitir alimentar a todos los que tengan una expectativa en esa empresa.

¿Diseñar por adelantado esa torta?

Exacto. Con una visión clara de lo que uno quiere para su propia empresa, para sí mismo y para la familia, es posible diseñar un proyecto sustentable. Esto normalmente nosotros lo hacemos a través de una etapa de diagnóstico, en la cual conocemos a la empresa y también conocemos a la familia, y luego es posible diseñar un plan de trabajo que muchas veces va a abarcar aspectos que tienen que ver con lo comunicacional, con la resolución de los conflictos preexistentes, con la ubicación de cada integrante del grupo familiar en un punto que sea acorde a sus expectativas, a sus necesidades, a sus capacidades y a sus posibilidades de progreso futuro. Y a partir de allí armar determinadas normas que pueden ser significativas para cada empresa.

En algunas se dice, por ejemplo, que los parientes políticos no deben entrar, en otras que pueden entrar pero no a cargos de dirección. Y aquí lo que entra en juego es cuál es la expectativa, o el modelo de participación de quienes no son de la familia de origen. Cada empresa tiene sus particularidades, a cada empresa le aprieta el zapato de forma diferente y muchas veces esto tiene que ver con experiencias que han vivido en el pasado. Por ejemplo, alguien que se formó con la idea de que en la familia no se habla de dinero, tiene una expectativa que es el exacto contrario de aquel que se formó con la idea de que nada más seguro que hablar de dinero con la familia.

Ud. ha publicado varios libros sobre el tema, ¿puede hablarnos sobre ellos? Mi primer libro fue “Pensar la herencia”, el objetivo de esta publicación fue situar, como un tema del cual cada uno se puede hacer cargo, el hecho de que somos mortales, que tenemos un patrimonio, tenemos una familia y que podemos tomar responsabilidad sobre lo que le vamos a dejar a nuestros seres queridos y cómo se lo vamos a dejar. Y esto tiene en cuenta, por supuesto, los instrumentos necesarios para dejar el patrimonio de la mejor manera posible. A partir del libro surgió el concepto de “heredante”, que significa el que alguna vez va a ser heredado, y por lo tanto es responsable de cuidar ese patrimonio y de decir “yo estoy de paso y este patrimonio va a seguir, va a tener continuidad más allá de mi vida cronológica”. Porque, y esto también hay que entenderlo, la vida cronológica no es todo, también vivimos en la consideración, en el recuerdo de nuestros seres queridos y en cada uno de los proyectos que vamos armando a lo largo de la vida.

Mi segundo libro se llamó “Matrimonio y patrimonio” y alude a toda la problemática que implica la sociedad conyugal, a la manera cómo se conforma, cómo se diferencian bienes propios y gananciales y cómo al término de esa sociedad (que ocurre o por divorcio o por muerte) se van a repartir los bienes entre las partes.

Y, finalmente, acabo de publicar un nuevo libro que se llama “Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida”. Aquí se recoge un nuevo paradigma, ya han dejado de tener vigencia frases tales como “me voy a morir con las botas puestas”, o “de aquí me van a sacar con los pies para adelante”. Con el crecimiento extraordinario de la sobrevida de las personas, hoy pensar de esa manera sería condenar a las empresas y a las organizaciones a una larga decadencia. En lugar de pensar de esa manera, entonces, tenemos que poner un límite a nuestra participación integral y activa en las empresas. Esto puede significar decir “yo a los 65 años quiero cambiar íntegramente mi forma de vida, aunque no venda la empresa, pero tengo que dejarla en manos de otras personas que vengan a manejarla con un criterio diferente al criterio con que yo la he manejado a lo largo del tiempo. Que respeten y tomen los aspectos buenos de lo que yo hice, pero reconociendo que estamos en un momento diferente, tanto desde el punto de vista cultural como de las organizaciones empresarias”. Sólo de esa manera vamos a tener empresas vigorosas y en crecimiento, en las que su ciclo vital se pueda distinguir claramente del ciclo vital de las personas que las componen.