¿Su empresa goza de buena salud? Averígüelo antes de que sea tarde

Las crisis empresariales nunca llegan de un día para otro. Al igual que las enfermedades, suelen surgir algunos síntomas leves que, si no son tratados a tiempo, pueden acabar en situaciones gravísimas. Por lo tanto, el ejecutivo/médico debe concentrar sus esfuerzos en detectar los primeros indicios antes de que sea tarde.

Un interesante artículo de Strategy + Business nos ofrece una guía con tres preguntas fundamentales para formular un buen diagnóstico:

1) ¿Existe evidencia de desequilibrios en la compañía?

Aristóteles decía que la virtud radicaba en encontrar un justo medio entre dos vicios opuestos. Y esta máxima puede aplicarse perfectamente a la vida corporativa de nuestro tiempo.

Algunas empresas, en sus ambiciones desenfrenadas de expansión, lanzan simultáneamente múltiples proyectos de alto retorno esperado sin un adecuado análisis de los riesgos. Desde luego, la innovación es fundamental. Pero la innovación desmedida puede ser peligrosa y presagiar una futura crisis.

Otras compañías padecen del vicio opuesto y prefieren aferrarse a los viejos métodos probados antes que probar suerte en nuevos negocios. El extremo conservadurismo equivale a una muerte lenta, a medida que la dinámica del mercado va erosionando las ventajas competitivas conseguidas en el pasado.

En otros casos, los desequilibrios se manifiestan en el grado de centralización de la toma de decisiones.

Las empresas de alta complejidad con portafolios de negocios altamente diversificados tienden a fragmentarse en una miríada de unidades de negocios con un poder de decisión absolutamente descentralizado. No obstante, esta situación puede derivar en el caos, donde las acciones de las distintas unidades se vuelven incoherentes y la organización, ingobernable.

Otras firmas sufren del mal contrario. La centralización casi absoluta del poder decisorio en la cúspide termina generando estrategias equivocadas y desmotivación en los mandos medios, reducidos únicamente a meros "cumplidores de órdenes".

2) ¿Cuál es el grado de alineación entre las percepciones de los altos directivos?

Desde luego, es común y deseable que los top managers tengan distintas opiniones sobre la situación actual de la empresa y las medidas necesarias para alcanzar un futuro mejor. No obstante, existen límites para la pluralidad. Pasado un punto, la multiplicidad puede volverse tremendamente destructiva porque socava la coherencia de las estrategias y la calidad de su implementación.

Desde luego, no es sencillo definir (y, mucho menos, cuantificar) cuál es el punto ideal de acuerdo entre altos ejecutivos. No obstante, es deseable que, al menos, exista un acuerdo sobre los lineamientos generales de los objetivos estratégicos: "estamos de acuerdo en hacia dónde queremos ir, ahora discutamos cómo llegar"

3) ¿Cuál es el nivel de responsabilidad y compromiso entre empleados?

El hecho de que los empleados no sean los responsables de formular la estrategia, no significa que deban desconocerla. En efecto, un trabajador que conoce la "big picture" es un trabajador que sabe de qué manera sus actividades cotidianas contribuyen a crear valor dentro de la organización.

En este sentido, sostiene la investigación, es fundamental que cada empleado sepa perfectamente cuáles son sus funciones y responsabilidades. Pero esto no es tan evidente.

Es frecuente que los organigramas corporativos no definan claramente las responsabilidades de las unidades de negocios y de cada uno de sus miembros. De esta forma, los empleados no siempre saben cuáles son sus verdaderas responsabilidades. Algunos, responden a más de un jefe (que pueden pedirles acciones opuestas). Otros, ni siquiera saben a qué división de la compañía pertenecen. Así, el caos en la estructura organizacional termina generando fricciones e incentivos perversos que destruyen valor.

En definitiva, sostiene la investigación de Strategy + Business, estas tres sencillas preguntas no son la panacea para todos los males de la empresa.

Sin embargo, a través de su planteo, el ejecutivo/médico podrá formular un buen diagnóstico de la situación. Éstas pueden servir como trampolín para identificar los problemas y continuar con las investigaciones para que la empresa pueda curarse en salud, sin esperar que la crisis golpee las puertas.

Por De la redacción de MATERIABIZ | redaccion@materiabiz.com