"El Onboarding no es un programa de capacitación, sino un proceso de integración para el nuevo empleado"

Si bien el onboarding no es un término frecuentemente usado en nuestro país, actualmente muchas organizaciones lo implementan para que el nuevo integrante de la empresa se integre perfectamente y de forma inmediata a su puesto de trabajo.

Para llevar adelante este proceso es importante destacar el rol que deben cumplir todas las personas de la organización con quienes el nuevo personal va a tener algún tipo de interrelación, para que de alguna u otra manera la adaptación se efectúe de manera rápida y exitosa ya que según una encuesta realizada nivel internacional, el 40% de los ejecutivos contratados son despedidos en los primeros 18 meses por no haber llevado a cabo un proceso de Onboarding.

Para ampliar más sobre esta interesante metodología dialogamos con Claudio Nicolini, Lic. en Relaciones Industriales y especialista en Procesos de Cambio y Desarrollo de Liderazgo, quién ente otras cosas destacó que, "el “onboarding” ayuda a maximizar lo positivo y a minimizar lo negativo de una persona que ingresa a una nueva posición en una nueva empresa"

¿A qué se llama onboarding y cual es su importancia?

OnBoarding, es el nombre que se le da al proceso por el cual una persona se “siente a bordo del barco”; y si bien ésta es una frase muy americana, en nuestro léxico sería equivalente a “sentirse incluído”.

Pero la mejor forma de explicarlo es mediante un ejemplo: el día en que una persona ingresa a una empresa, desconoce los métodos y los procesos, la cultura, ni sabe el nombre de ninguno de sus clientes y proveedores internos. Difícilmente en ese momento pueda desarrollar bien su trabajo o lo que se espera de él, justamente porque necesita un proceso de adaptación.

El “onboarding” lo que hace es justamente acelerar el proceso de adaptación e integración de esa nueva persona a la organización: lo hace ser más eficiente en más corto tiempo.

¿Para que puestos específicos se recomienda utilizar este programa?

Hay puestos en los cuales su integración es cuestión de días o semanas (como un operario o un empleado cuyas tareas sean muy rutinarias y basadas en procesos claros), pero cuanto más arriba se sube en la organización, hay mayor necesidad de contactos e interrelaciones con otros.

Y por ello, cuanto más arriba se sube, más tiempo lleva la integración para estar trabajando con 100% de efectividad.

¿Existe actualmente una cultura de onboarding en las empresas argentinas?

Realmente no. Muchos podrán decir que hacen “inducción” y que es lo mismo. Pero la verdad, una cosa es que se muestren Valores, Manuales, Videos; y otra cosa es armar un proceso de relacionamiento efectivo con todos los interlocutores que una persona necesita para ser eficiente en su trabajo.

De todos modos, el concepto de “onboarding” no es nuevo. Yo lo viví en Diners en 1983. Y aplicado perfectamente. En ese momento era una de las pocas empresas que tenía un proceso tan “aceitado” a nivel organizacional.

¿Cuáles son las consecuencias de no aplicar esta metología en la incorporación de puestos jerárquicos?

Hay dos consecuencias, la primera es un mayor lapso de adaptación de la persona y obviamente eso se refleja en los resultados, pero la segunda es la “procesión interna” del nuevo integrante. Lo que siente el ingresante y que no demuestra. Si bien esto aplica para casi todas las posiciones, en una posición de conducción, se suman… los colaboradores. Un nuevo equipo para conocer, que esperará ver de qué forma lidera el “nuevo jefe”.

Las investigaciones que realizamos a lo largo de los años, nos ha demostrado que cuando una persona ingresa a una nueva posición en una nueva empresa tiene tantos sentimientos positivos (deseos, ambiciones) como miedos (a lo desconocido, a la incertidumbre, a la aceptación). El “onboarding” ayuda a maximizar lo positivo y a minimizar lo negativo.

¿Cómo se realiza un proceso de adaptación exitoso para los nuevos empleados?

Conceptualmente, el proceso es sencillo:

1) Determine qué cosas claves debe conocer cada empleado que ingrese a la empresa (Visión, Valores, Estrategia de Negocio –en los niveles que corresponda-, y los procesos en los cuales estará involucrado). En Diners, yo estuve una semana entera en una oficina solamente estudiando políticas y procesos, y durante esa semana y la siguiente me entrevisté con al menos 12 gerentes. Algunos eran clientes o proveedores internos, otros me enseñaron del negocio. En 15 dias, había tenido un “posgrado” sobre el negocio de Tarjetas de Crédito.

2) Defina para cada posición de Jefatura y Gerencial, los referentes internos (clientes o proveedores) y dependiendo del área, los externos. Esos referentes –que conformarán lo que llamamos el “networking” deberán mantener una reunión de 1 hora con el ingresante. Quien ingresa debe conocer qué espera su cliente interno y porqué es importante su cumplimiento en tiempos y forma.

3) Para las posiciones de conducción prepare toda la información referente a sus colaboradores: historial, descripciones de puesto, y evaluaciones de performance y potencial que tuvieran. Déle acceso a toda esa información.

4) Establezca reuniones periódicas durante 2 meses con el ingresante con un coach (puede ser externo o interno –comúnmente RH- con el objeto de analizar cualquier problema que surja con una adecuada integración. Analice con el superior del ingresante su grado de satisfacción para con el nuevo empleado. Y realice reuniones conjuntas, si fuera necesario.

5) Monitoree el proceso constantemente. Es un plan y como todo plan, hay que controlarlo para saber si hay desvíos y como corregirlos.

¿Hacia donde se orientan generalmente los programas de inducción?

Esa es juntamente la diferencia entre la inducción y el “onboarding”. El primer proceso, es de carácter informartivo, y casi de una sola vía –de la empresa al ingresante-. Los problemas que surgen en este estadio se manejan reactivamente.

En el segundo proceso –en cambio-, hay una interacción constante con el ingresante, la comunicación es de doble vía, y los problemas o conflictos se tienden a evitar. De esta forma, el proceso es proactivo.

Aquí es donde el punto cuatro citado anteriormente tiene su razón de ser, porque sirve de canal de comunicación con el nuevo colaborador, y tambien con el Superior de éste. Recursos Humanos debe tener en cuenta que el Superior del nuevo colaborador es su cliente, y debe atender su grado de satisfacción para con la búsqueda, del mismo modo que una consultora externa lo haría.

¿Cómo miden las empresas los resultados de eficiencia de los programas aplicados?

Cuando el onboarding es una práctica y está bien hecho, se le comunica el plan al ingresante el mismo día de su ingreso.

En ese caso, puede haber una evaluación de cortísimo plazo al medir el grado de satisfacción del ingresante con el programa propuesto el mismo día de su ingreso. Esto forma parte del monitoreo del cual hablaba anteriormente.

Pero la de más largo plazo, -y tambien la más utilizada- es incluir en la encuesta de clima algunas preguntas relacionadas con el tema de la integración de las personas a la empresa.

Por ejemplo, afirmaciones tales como “Es fácil integrarse y adaptarse a la empresa”, o “La empresa se interesa por la rápida integración y adaptación de los ingresantes” se miden con escalas (de 5 niveles para elegir) que van desde un “Totalmente de acuerdo”… a un “Totalmente en Desacuerdo”.

¿Cuáles son los aspectos generales a tener en cuenta para elaborar un programa de capacitación y adaptación para nuevos puestos de trabajo?

Recordemos primero que el Onboarding no es un programa de capacitación, sino un proceso de integración.

Desde el punto de vista de proceso, como dije anteriormente, es simple. Pero la aplicación puede ser compleja si es solamente un tema que le importe a Recursos Humanos. Esto debe ser un tema de toda la compañía. Y en este sentido, para que eso suceda, debe estar comprometido el máximo nivel de conducción de la empresa. Por qué?

Porque como compañía no podemos admitir que un Gerente “no tenga tiempo” para atender a otro Gerente ingresante (que es la típica excusa utilizada). Por eso no podemos crear una cultura de integración si quienes ya forman parte de la empresa no estan interesados en esta práctica.

Si no invlucramos a quienes YA están, qué podemos esperar de los que ingresan? Aquí es donde el onboarding llega a muchos en la organización. Y por eso, la fuerza política del proceso es esencial, y en ello, el CEO o Director o Gerente General debe estar plenamente identificado.

¿Para quienes quieran tener más información sobre este tema, hay alguna bibliografía para recomendarles?

Sí, hace un par de años, George Bradt y Mary Vonnegut han escrito un libro llamado justamente “Onboarding“ y que en español se tradujo como “Integración”.

Allí plantean una serie de “recetas” para implementar un proceso, que en líneas generales no se aparta de lo que hemos descripto.

Pero creo que la mejor recomendación para darle a alguien que quiera implementar esta práctica, es que lo haga por convicción; sino, no será posible alinear a los demás detrás del objetivo común de integrar genuinamente a “los nuevos” a una organización.

Por Ángeles Bellomo