Las distintas formas de pensar de las gereraciones y su impacto en el ámbito laboral

¿Cuáles son en la actualidad las principales problemáticas generacionales que se dan en el ámbito laboral?

Hoy, por primera vez, conviven en el mundo del trabajo cuatro generaciones muy diferentes en su forma de pensar. Estas diferencias en la concepción del mundo, del futuro, y por lo tanto del trabajo, provocan una gran turbulencia dentro de las empresas, en los equipos de trabajo, entre jefes y colaboradores.

La raíz de los problemas generacionales es la misma que en los problemas interculturales: lo diferente es percibido como erróneo.

Frecuentemente escuchamos juicios de valor negativos por parte de las generaciones más maduras respecto de los nuevos entrantes en el mundo del trabajo y viceversa, provocando choques diarios, conflictos y problemas de retención.

Este panorama se complica aún más cuando miramos la pirámide organizacional desde el punto de vista generacional: en la base, las generaciones más jóvenes, y en el management y dirección, las generaciones más maduras. La dirección de las empresas enfrenta muchas veces la nueva realidad con una mentalidad que no se ajusta a las expectativas de las nuevas generaciones y que está basada en la propia concepción del mundo y del trabajo.

¿Cuáles piensa que son los cambios que se avecinan en un futuro próximo en lo que respecto al trabajo?

Son tantos los cambios que ocurrirán en esta década, que muchas empresas perderán el tren. Algunos modelos de negocios que fueron exitosos en el siglo XX perecerán. Una breve síntesis:

Cambian las formas de hacer las cosas impactando a diestra y siniestra, en los modelos de negocio, en las formas de trabajar, en las habilidades valoradas, en los productos preferidos. Basta con un ejemplo: la penetración de la tecnología. Millones de personas con sus tabletas, interactuando a toda hora, viendo películas, pagando cuentas. Algunos otros ejemplos de esta era de cambios radicales y sus impactos.

El poder: mientras en el siglo XX el poder era suma 0, en el siglo XXI cuanto más poder tienen los individuos en una red o estructura, más poderosa es esa organización. Las estructuras: todos interconectados en una matriz. Cambian los modelos de negocio: de la empresa económica a la empresa sustentable. Se transforma la relación con el cliente… La comunicación no es más unidireccional, sino de múltiples vías. Cambian las formas de trabajar … la gente no quiere “ir” a trabajar y no tolera reuniones inútiles. La gente aprende de otra forma: el conocimiento está disponible, las personas se autogestionan y aprende haciendo.

Los tiempos se aceleran, las respuestas valoradas son las inmediatas, el on line y on time es la clave. Cambia la relación del hombre con la máquina: todo lo rutinario será automatizado. Aumentan las tercerizaciones, pero no para generar ahorros sino para lograr innovación y velocidad. Se necesita mucha gente analizando y filtrando información. La autoridad tal como la conocimos desaparece… la toma de decisiones y creación top down se recrea y convierte en un modelo en el que se espera que todos, de todas partes, puedan contribuir con ideas, innovación e información.

Ud. habla de cuatro generaciones que en la actualidad conviven dentro de una organización, ¿cuáles son y que caracteriza a cada una de ellas?

1. Los tradicionalistas: nacidos entre 1900 y 1945, valoran la austeridad. El valor fundamental es el ahorro y tiene una gran fe en las instituciones. En las empresas, creen en la lógica, el orden, la disciplina. El valor fundamental es la lealtad. Entienden el trabajo como sacrificio y festejan la llegada de la jubilación.

2. Los Baby Boomers: idealistas y comprometidos. Nacidos entre 1945 y 1964, tras la Segunda Guerra Mundial, el optimismo genera una gran explosión demográfica en todo el mundo occidental. Reconstrucción, emprendimientos, consumo... Aunque se criaron en un mundo donde la edad era símbolo de autoridad (“no hables si hablan los mayores”, les decían de niños), los Baby Boomers entran en las empresas con ansias de quebrar ese orden. Buscan crecer, y el crecimiento en la estructura de las organizaciones es vertical y asociado con símbolos de status, como auto de la compañía o grandes oficinas.

Pero en los ‘80 y ‘90, los Baby Boomers se enfrentan con la globalización: fusiones, adquisiciones y downsizing. Muchos, que habían entrado en la empresa pensando en llegar a los niveles más altos, se ven expulsado de la organización. Para quienes construyen su identidad a partir del trabajo, esto implica una gran depresión. Eso miran las generaciones siguientes: un gran idealismo que choca contra la pared. Gente que dedica su vida a empresas que luego no lo reconocen.

La generación X, el fin de la confianza. Nacidos entre el 1964 y 1980, observaron el idealismo de sus padres defraudado por los efectos de la globalización. La generación X crece ya en un mundo online las 24 horas: el teléfono celular, el cable e Internet. Se crían en un mundo violento y conviven con las drogas y la inseguridad.

Así, el idealismo de los Boomers se transforma en un profundo escepticismo. Los X son individualistas: no creen en las empresas y desconfían de sus jefes. No toleran los tiempos de las organizaciones y aspiran a que éstas se muevan con sus tiempos. Buscan desafíos y nuevas experiencias para aprender y aumentar su principal activo: ellos mismos.

En oposición a los Boomers, que “vivieron para trabajar”, los X “trabajan para vivir”. Se orientan a resultados y no los relacionan con el tiempo de permanencia en la oficina. Para ellos, trabajar no es estar en la empresa sino lograr los objetivos. No toleran las burocracias. Son informales en la vestimenta, en el trato y en el lenguaje.

La gen y: Nacidos entre 1980 y el 2000, los miembros de la Generación Y, nacidos entre los ’80 y el 2000, son 2300 millones de jóvenes que, en el mundo, están ya entrando en el mundo del trabajo, alterando las reglas y desconcertando a los jefes.

Son los primeros nativos digitales. Tienen la tecnología incorporada a su cuerpo y ésta ha moldeado su forma de pensar. Mientras sus padres piensan en forma secuencial (como las VCR), los Y piensan en simultáneo, como las computadoras, con muchas ventanas abiertas al mismo tiempo.

A diferencia de sus padres Baby Boomers, que organizaron su vida alrededor de la oficina, los Gen Y no permiten que el trabajo absorba todo su tiempo. Esta generación ha resignificado la actividad laboral: busca placer y diversión en el trabajo.

La responsabilidad y el compromiso sólo surgen cuando encuentran sentido en lo que hacen. Y el sentido es producto de sentirse útiles para alguien, para la comunidad y el bienestar de otros. Se rebelan frente a situaciones en las que sienten que no aportan ningún valor.

Esta generación valora la diversidad en todo sentido: edades, culturas, género y capacidades. Son los jugadores que se necesitan en un mundo global y plano, donde las fronteras territoriales pierden importancia.

¿Cómo conviven los modelos laborales tradicionales con esta nueva generación, que según la opinión de algunos “carecen de compromiso”?

Estamos viviendo la crisis de compromiso más aguda en la historia del management, en todos los países, en todos los niveles, en todas las generaciones. ¿Cuál es la causa? El profundo choque entre modelos mentales: el trabajo como sacrificio del siglo XX y el avance del bienestar como forma de vida en el siglo XXI y la expectativa de disfrutar en el trabajo.

Esta crisis está generando estragos. Los que todos ven: la altísima rotación. Es bien visible porque es fácilmente medible. En toda reunión de trabajo, aparece hoy el tema “retención” como candente. Menos visible y complejo para medir, pero muy impactante, el decrecimiento de los niveles de desempeño como producto de la crisis.

¿Qué consideran como “trabajo ideal” las nuevas generaciones?

En el mundo del trabajo que liderarán los Y, se requerirán cada vez habilidades más complejas e interdisciplinarias. Pronto no importará lo que uno haya estudiado. Lo que contará es lo que uno sepa hacer. Sumado a esto, cada vez con mayor frecuencia, las corporaciones cambiarán su rol, de empleadores a organizadoras de aportes de pequeños grupos de profesionales externos independientes altamente especializados. Éstos venderán su know-how a más de una compañía en simultáneo. No habrá un único trabajo, sino múltiples proyectos.

Además, el rol de jefe, tal como lo conocimos en el siglo XX, ya está comenzando a desaparecer. Las empresas funcionarán como matrices, donde todos tendrán acceso a todos. Ya no habrá jerarquías sino roles. No habrá puestos, sino responsabilidades. En la era del aprendizaje social, en la que aprendemos de distintas personas en la matriz, el trabajo se confunde con el aprendizaje, y se dará por colaboración, relacionado con la diversión y el disfrute.

Las empresas más atractivas en esta nueva época serán aquellas que, abandonando el modelo del siglo XX orientado a resultados financieros, tengan como finalidad las 3 P: Profit (Ganancias), People (Gente) y Planet (Planeta). Pasamos de la era de los resultados financieros a la era de la gente y el bienestar. Para atraer y comprometer talentos será imprescindible identificarlos con los valores de la empresa. La Propuesta de Valor al Empleado está en la base de la estrategia de las nuevas empresas: si se diferencia, es más competitiva. Dentro de su propuesta de valor, el foco en lo que es importante para la gente y para el planeta será determinante para generar atractividad y compromiso.